Osmdesátá léta minulého století byla pro Porsche zlatá, němečtí i američtí businessmani prahli po devětsetjedenáctkách a na konci dekády zisk vystoupal až na 258 milionů dolarů. Pak ale přišel drsný náraz, německá automobilka se propadla do ztráty 180 milionů.
Spekulovalo se o bankrotu, o prodeji jiné velké německé automobilce, Volkswagenu, BMW nebo Mercedesu. Tehdejší šéf Porsche Arno Bohn měl o příčinách jasno: za vše mohla ekonomická krize. To, co nechápal šéf, však věděli redaktoři německého ekonomického magazínu Wirtschaftswoche - kritickým problémem Porsche byly vysoké výrobní náklady. Arno s podobným přístupem na své pozici po dvou letech v roce 1992 skončil.
Porsche 928
Nástupcem Bohna se stal tehdy čtyřicetiletý Wendelin Wiedeking, který do té doby řídil výrobu automobilky. V roce 2006 v rozhovoru prohlásil, že každý produkt musí vydělávat, a proto krátce po svém nástupu ukončil výrobu prodělečných kupé 928 a 968. Později uvedl na trh dvoumístný Boxster a stal se i otcem kontroverzního SUV Cayenne a luxusní Panamery. Musel také urovnat situaci s rozhádanými odbory. Tou pravděpodobně nejdůležitější věcí bylo však to, že se mu ve spolupráci s bývalými inženýry japonské Toyoty podařilo optimalizovat výrobní proces ve stuttgartské automobilce.
Ne, že by to bylo snadné. Sám Wiedeking prohlásil: „Potřebujeme kulturní šok. To je jediná cesta, jak v tradiční firmě typu Porsche dosáhnout revoluční změny.“ I proto požádal o pomoc lidi, kteří pracovali pro jednoho z hlavních protivníků Porsche na důležitém americkém trhu. Oslovení pánové Iwata a Nakao patřili k blízkým spolupracovníkům Taiichi Ohna, otce moderní podoby lean manufacturingu, takzvané „štíhlé výroby“, kterému se podle společnosti, pro niž Ohno pracoval, říká také Toyota Production System.
Iwata a Nakao byli zakladateli konzultační firmy Shin-Gijutsu a zpočátku se zdráhali německé automobilce pomoci. Zavázali se totiž, že nebudou pomáhat jinému než japonskému výrobci automobilů. Navíc byl systém štíhlé výroby aut velice dobře zmapován i v literatuře.
Představitelé Shin-Gijutsu již proto před Porsche odmítli několik mezinárodních automobilových koncernů. Wiedeking ale nakonec Japonce přesvědčil. „Možná, že pan Wiedeking dobře zná japonské zvyky. Když vás vysoce postavený manažer o něco požádá třikrát, nemůžete ho odmítnout. Tak jsme tady,“ řekl po příjezdu do Stuttgartu Nakao-san.
Přijmout cizí pomoc nebylo snadné ani pro Porsche. Principy lean manufacturingu již v té době používali američtí výrobci, ale Němci sami sebe považovali za nejlepší inženýry na světě a pozvání drahých japonských expertů Wiedekingovu oblibu mezi zaměstnanci zrovna nezvedlo. Šéf přesto vytrval.
Nedostatky byly přitom evidentní. „Všichni tady mluví o svých úspěších, já ale věřím jen tomu, co uvidím na vlastní oči,“ prohlásil Iwata. „To, co jsem viděl, připomínalo Japonsko v 60. letech. Říkal jsem si, kde vůbec je ta automobilová továrna. Připadal jsem si jak v temném skladu plném opic, které šplhaly po regálech, aby našly součástky.“ Temným skladem byla motorárna, opicemi němečtí inženýři. „Nebylo poznat, co ti lidé vůbec vyrábí. Byl to tmavý tunel lemovaný 2,5 metru vysokými regály plnými dílů,“ popisoval situaci Nakao.
Právě motorárna byla jedním z prvních míst, kde došlo ke změně. Nejprve Japonci přesvědčili Němce, že by měli svoje zbrusu nové ocelové police snížit na poloviční výšku. Nakonec byly odstraněny úplně. Původně v nich byly drženy zásoby na 28 dní, dnes jsou v souladu se zásobovací strategií just-in-time na lince díly jen na 30 minut provozu a jsou na speciálních vozících průběžně doplňovány z meziskladu pomocí objednávkového systému Kanban, vynálezu Taiichiho Ohna.
Již v roce 1993 byly změny výrazné. Výroba jednoho kusu ikonického sporťáku 911 se zkrátila o třetinu na 96 hodin. Na polovinu se snížila i chybovost, před zásahem Japonců muselo být 70 % aut na konci linky různě upravováno. O 44 % mohly být zredukovány zásoby, 7000 čtverečních metrů závodu bylo uvolněno a počet zaměstnanců klesl z 8400 na 6800 v roce 1996. Porsche převzalo japonské systémy výroby, některé zdokonalilo, zefektivnilo, a zachránilo se tak před hrozícím bankrotem nebo převzetím jinou německou automobilkou.
Ironií osudu je to, že Wendelin Wiedeking nakonec firmu stejně do náručí koncernu Volkswagen přivedl. V roce 2005 začal zprvu potají skupovat akcie VW, v říjnu 2008 již Porsche vlastnilo téměř 43 % VW a mělo opci na dalších 31,5. Finanční krize a kličkování šéfa Volkswagenu Ferdinanda Piëcha však nakonec celý proces obrátily. Wiedeking v roce 2009 z Porsche se zlatým padákem odešel a v roce 2012 se společnost, kterou vedl, stala dceřinou firmou koncernu VW. To už je ale trochu jiná historie.
Lean manufacturingByť prvotní myšlenky tzv. štíhlé výroby pocházejí z USA, jejími pravými otci jsou Japonci, kteří ji v Toyotě vypilovali téměř k dokonalosti. Lean manufacturing se zaměřuje na minimalizaci tří typů ztrát: zbytnou práci a ztracený čas (japonsky muda), nedokonalosti ve výrobě (muri) a nerovnoměrnost posloupnosti procesů (mura). K nástrojům lean manufacturingu patří např. tzv. 5S, což jsou zásady, které se týkají organizace pracovního místa, zásobování just-in-time (minimalizuje nadbytečné zásoby, případné výpadky plynulého toku dodávek jsou levnější než držet velký sklad), kanban (na lince se drží minimum součástek, jež jsou průběžně doplňovány na základě pohybu tzv. kanbanových lístků) a kaizen, což je proces neustálého vylepšování a zkvalitňování postupu výroby na základě návrhů vlastních zaměstnanců. Mimochodem, základní princip lean manufacutring, tedy že výroba musí odpovídat skutečný prodejům a ne prodejním cílům, Taiichi Ohno vypozoroval na návštěvě USA v tamních supermarketech. |
