Začátkem 50. let minulého století to s Toyotou vypadá bledě, automobilku vede její zakladatel Kiichiro Toyoda, který podnik přivádí do těžké krize. Rodinný klan proto hledá způsob, jak předejít jejímu zavření. Je zřejmé, že se zastaralými způsoby montáže aut nemá firma šanci, zvláště, když svět už ovládá pásová výroba.
Eiji Toyoda se rozhodne jít do světa na zkušenou, chce přijít na kloub tajům velkosériové výroby. Jeho volba padá na průkopníka v tomto směru, americkou Ford Motor Company. Žádná automobilka té doby nechrlí do světa sedm tisíc aut denně, samotná Toyota jich za třináct let své existence dokázala vyrobit jen 2 685.
Celé tři měsíce pobývá Eiji Toyoda ve Fordově michiganské továrně Rouge, která patří k nejmodernějším na světě. Zkoumá každý detail výrobního procesu, aby po svém návratu domů spolu s šéfem výroby Taiichi Ohnem usoudil, že nic z toho, co v Americe viděl, nebude v japonské mentalitě fungovat. Oba muži spolu vymyslí zcela nový způsob velkosériové výroby, dodnes označovaný nezáživnou zkratkou TPS (Toyota Production System).
Každý má odpovědnost
Protože americké ani evropské automobilky nevidí v japonských značkách žádnou hrozbu, Toyodův systém efektivní výroby zůstává následující desetiletí bez povšimnutí. Když se v 80. letech rozhodnou výzkumníci z Massachusettského technologického institutu v rozsáhlé studii prozkoumat výrobní procesy v automobilkách po celém světě, označí právě Toyodův systém za způsob výroby budoucnosti.
Eiji Toyoda při prohlídce továrny New United Motor Manufacturing ve Fremontu v Kalifornii
Studie, která v roce 1990 vyšla i knižně pod názvem The Machine that Changed the World je z dnešního pohledu především zajímavou výpovědí o tom, jakým způsobem světové automobilky ještě docela nedávno fungovaly. Čtyřiapadesát expertů pobývalo pět let v patnácti zemích a v celkem devadesáti továrnách sledovalo každý detail, od vývoje jednotlivých modelů až k jejich výrobě, analyzovalo vzájemnou komunikaci mezi pracovníky a vliv, jaký měli na výrobu externí dodavatelé.
Způsob, jakým auta vyrábí Toyota, označila studie jako "lean production", tedy štíhlou výrobu, která dopomohla automobilce k mimořádné flexibilitě. Závěr celého materiálu je jednoznačný: štíhlá produkce může změnit svět.
Toyodovi se podařilo unikátně propojit výhody rukodělné výroby, kterou je pružnost a kvalita, s rychlostí a cenou pásové produkce. V Toyotě podle zjištění studie působí malé týmy pracovníků, kteří fungují víceméně nezávisle. Nesou však zároveň odpovědnost za vše, co vykonají.
Továrna Toyoty v Kyushu
Zatímco podle expertů ostatní automobilky zaměstnávají stovky vysoce specializovaných pracovníků, kteří se pohybují napříč výrobním procesem a řeší vzniklé problémy, v Toyotě pochopili, že spoustu věcí dokáže kvalitně školený zaměstnanec provádět sám. A pokud už vznikne nějaký problém, může každý z nich na svém pracovišti zatáhnout za provaz, čímž zastaví výrobní pás. Protože však každý nese odpovědnost za kvalitu své práce, snaží se všichni problémům spíše předcházet, než je řešit. Proto pásy v Toyotě stojí jen výjimečně.
Zároveň probíhá neustálá komunikace mezi inženýry, ostatními zaměstnanci a také spotřebiteli. Výsledkem je skutečnost, že i výroba malých sérií aut se Toyotě vyplatí, zatímco klasická velkosériová výroba udržuje jediný model ve výrobě bez větších změn tak dlouho, jak je to jen možné. V 80. letech vyrábí Toyota jeden model v průměru čtyři roky, evropské automobilky dnes těžko představitelných deset let. Zároveň nabízí stejný počet modelů jako General Motors, i když americký gigant chrlí do světa dvakrát víc aut.
Příliš mnoho inženýrů
Podle studie zaměstnává Toyota v 80. letech na vývoj a výrobu jednoho modelu 485 inženýrů, přičemž evropský a americký průměr je 900, v Německu dokonce 1 421. V továrně Mercedesu v Sindelfingenu je podle studie "jen k odstranění problémů vzniklých během výroby třeba vynaložit stejné úsilí, jaké konkurenční japonská továrna potřebuje k výrobě celého vozu".
Kontrola kvality v logistickém centru Toyoty v Zeebrugge
Na jediný model automobilu je třeba zkonstruovat zhruba deset tisíc součástek, které jsou následně sestaveny do zhruba jedné stovky větších celků. "Vyladění celého procesu je tak složité, že si automobilky všechno nakonec raději dělají samy," uvádí studie. Až na Toyotu, která se naučila přenést odpovědnost na své dodavatele. Evropské a americké automobilky v 80. letech vyvíjejí převodovky nebo brzdy ve vlastní režii, Toyota jejich vývoj přenechává externím výrobcům.
Velká konkurence v automobilovém průmyslu však nakonec přinutí i ostatní automobilky začít šetřit podle Toyodova vzoru. Příkladem mohou být dodávky dílů potřebné k výrobě aut. Zatímco ještě před čtvrtstoletím bylo běžné, že se sklady automobilek plnily nadbytečným množstvím drahých součástek, dnes už téměř bez výjimky všechny přešly na jejich plynulý přísun od dodavatelů podle aktuálních potřeb výroby.
Toyotí TPS stojí na systému řízení skladových zásob nazvaný Just in Time (díly neleží ve skladu, ale "v kamionu" a jejich přísun je konstantní přímo k výrobní lince, když jsou potřeba, logistici tomu říkají bezzásobová technologie). Jeho pilířem je kanban (japonsky cedule, štítek), speciální lístek, jakási přepravní průvodka, která dělá v systému hlídání úrovně zásob a objednávání pořádek. To zavedla především do strojírenské výroby jako první právě Toyota.
Výroba Toyoty Yaris ve Francii
