Raketové nárůsty prodejů nepřišly z ničeho nic. Předcházely jim systémové změny a dlouholeté přípravy. Vše začalo v roce 2015, kdy Martin Peleška převzal regionální zastupitelství po třech letech intenzivního sbírání zkušeností v evropské centrále Toyota Motor Europe v Bruselu a dalších třech letech ve vedení marketingového a prodejního oddělení v Česku.
Jak se povedlo Toyotu v Česku tak pozvednout? Co jste začali dělat jinak?
Je to strašně moc věcí, které běží paralelně. Zásadní byla masivní obměna modelové řady, za čtyři roky nastal v designu, ve funkčnosti, v konkurenceschopnosti aut obrovský posun. Poté bylo důležité, že jsme konsolidovali importérství. Nejdříve jsme spojili Česko, Slovensko a Maďarsko, s tím že hlavní kancelář seděla v Maďarsku. To však bohužel nefungovalo. Tak jsme se dostali do čtyřky spolu s Poláky. Reakce na to byly všelijaké, ale Polsko dnes prodá sedmdesát tisíc toyot ročně a náskok před druhou Škodou se stále zvětšuje. Toyota je tam jasný lídr trhu a nám to otevřelo řadu možností. Od začátku v roce 2016 jsme dostávali maximální podporu a za mě bych řekl, že nás naučili fungovat se vztyčenou hlavou – je jedno, že jsme šestnáctí, my jsme Toyota. To nám v Čechách chybělo.
Ale Toyota rostla v celé Evropě.
Ano, dnes je v Evropě číslo 2. Toyota Motor Europe spravuje 28 importérství a ta mají na starost 52 zemí a náš cluster je momentálně v Evropě TOP 2 za Francií. Takže my, naše čtyři země, dodáváme přes sto tisíc prodaných aut. A to zlepšuje naši pozici, například jsme dostali možnost vyjádření k novému Yarisu, co by se na něm mělo změnit, co by zákazníci chtěli. Toyota Motor Europe nás bere jako důležitého partnera.
V Česku se hodně změnilo vnímání Toyoty. Dřív to opravdu byla „jedna z mnoha asijských značek“, dnes už je brána jako něco víc.
To je hlavně díky dlouhodobé práci marketingu. Na začátku celého procesu byla informace z výzkumu, která říkala, že Toyotu zná každý a že k ní má většinou neutrální konotaci. A to byly jediné dva pozitivní body. Potom nám vyšlo „nevím, jaké má Toyota produkty a nedokážu si k nim vybudovat vztah, nedokážu si představit, že bych Toyotu někomu doporučil“. To jsme museli změnit. Dnes už tomu pomáhá počet toyot, které jezdí na silnicích. Každý o nich ví. A pomohlo i to, že technologie, které používáme a které byly v roce 2010 ještě exotické, jako jsou hybridy, jsou dnes in a my jsme – díky tomu, že jsme s nimi začali dřív než konkurence – napřed.
Kam Toyota ve vašich očích patří? Kam by si ji měl zákazník zařadit mezi Škodou, Hyundai či Dacií?
Tak se to nedá říct, nesnažíme se fungovat na úkor někoho. Sledujeme, kdo kolik a čeho prodává, jaké má ceny, přizpůsobujeme svou modelovou řadu a ceny tomu, abychom byli na trhu konkurenceschopní. Ale nemáme výrazného konkurenta, s nímž bychom se porovnávali.
Opravdu se s nikým nepoměřujete?
Celoevropsky se Toyota poměřuje s Volkswagenem, my navíc tady v Česku máme lokálního výrobce, který je velmi silný, takže to je pro nás asi nejbližší „soupeř“. Ale opravdu to pro nás není to hlavní. Pracujeme s prodeji na více úrovních, třeba nyní nám hodně pomáhají ambasadoři značky ze sportovního světa.
Akrobatický pilot Petr Kopfstein, herečka Tereza Voříšková a šéfkuchař Zdeněk Pohlreich na pontonu s modelem Lexus UX vystaveným v rámci pražských Primátorek.
Jak je oslovujete?
Například s Petrem Kopfsteinem jsme začali spolupracovat tak, že dával nějaký rozhovor a byla to dvoustrana o Lexusu, aniž by s námi měl cokoliv společného. Tak jsme mu zavolali a on okamžitě na spolupráci přistoupil. K panu Pohlreichovi jsme se také nedostali náhodou. Celý život si kupoval toyoty, takže jsme se rychle domluvili. A stejné to je s Evou Samkovou nebo s Bárou Strýcovou, ta byla z Toyoty od začátku doslova nadšená. My jim říkáme: Pro nás je to čest, že s námi spolupracujete, a rozhodně vás nebudeme nutit do ničeho, co nepůsobí přirozeně.
Máte nějakým způsobem vyčíslené, kolik vám tyto aktivity přinášejí?
To vyčíslit nelze. Je to spíš o strategickém rozhodnutí, kudy se vydat. Jak chceme značku profilovat. Toyota je historicky založená na spolehlivosti, na kvalitě a nejnověji na alternativních pohonech. A pro české prostředí jsme zvolili sportovní svět, spolupracuje s olympijským výborem, jsme generálním partnerem lyžařského svazu a myslíme si, že toto vše nám zlepšuje image.
Jak konkrétně spolupráce třeba s olympijským výborem probíhá?
Konkrétním příkladem je například projekt, který se jmenuje Auto pro sport, a vytvořili jsme ho s panem Kejvalem (předseda Českého olympijského výboru Jiří Kejval – pozn. redakce), kdy jsme chtěli přinést sportu přidanou hodnotu. V rámci tohoto programu nabízíme sportovním klubům možnost vzít si od nás užitkové auto za zvýhodněných podmínek. Jde o malé sportovní kluby, pod ministerstvem školství je jich registrováno přes dvacet tisíc. Trenér a osm dětí často jezdí ve staré dodávce, a teď mají šanci pořídit si od nás za skvělé peníze nové, moderní, bezpečné auto. A má to docela úspěch.
Vozy jim půjčujete?
Ne, oni je chtějí vlastnit. Udělali jsme ústupek v tom, že jim někdo může auto zasponzorovat. Že může auto vlastnit spřízněná firma – táta kluka vlastní firmu, platí sedm tisíc měsíčně a vzniká trojstranný vztah. Pro takové auto najdete hned spoustu využití – odvézt, přivézt, půjčit. Když si ho někdo půjčí, za chvíli je mu malé.
Díky dodávkám už má Toyota komplexní nabídku a probojovává se i do fleetu, který u nás tvoří asi sedmdesát procent trhu, to vám asi musí hodně pomáhat.
To je hodně aut, ale musíte brát v úvahu, že do fleetu se počítají i malí podnikatelé, firmy o jednom člověku, kteří si pořídí auto na IČO. Je ale pravda, že díky dodávkám se nám otevřely další dveře. Na fleetovém trhu jsme byli koncem loňského roku na 7. místě. A zatímco fleetový trh šel za poslední rok o 19 procent dolů, my o 1,7 procenta nahoru. Takže jsme tam získali hodně.
Martin Peleška Regionální ředitel pro značky Toyota a Lexus v České republice Automobilovou kariéru začal v roce 1999 ve Ford Motor Company, kde působil na mnoha různých pozicích v oblasti poprodejních služeb, prodeje, fleetu a rozvoje dealerské sítě. V roce 2006 přešel do společnosti Toyota Motor Czech a zde působil jako Sales Manager pro ČR a posléze jako Senior Sales Manager pro ČR a SR. V červenci 2009 byl vyslán do evropské centrály Toyota Motor Europe v Bruselu, kde měl na starosti plánování prodeje a výroby a následně také cenotvorbu vybraných modelů. V roce 2012 Toyota Motor Czech oznámila vytvoření nové pozice Sales & Marketing Director a 1. července na tuto pozici nastoupil Martin Peleška. Od roku 2015 je Country Directorem českého zastoupení Toyota Central Europe-Czech. Je ženatý a má dvě děti. Jeho hlavní zálibou je rodina, v létě chodí rád po horách a jezdí na kole. V zimě rád a dobře lyžuje. |
Jak jste se ve fleetu prosadili? Je to přece jen zcela jiná „disciplína“.
Fleetový trh má více částí. Malé živnostníky – ti se při nákupu chovají jako běžný zákazník; potom jsou to finanční produkty, jako je operativní leasing, to je aktuálně naše nejslabší místo; a potom to jsou větší firmy, které nakupují vozy, a tam postupně získáváme půdu pod nohama. Zde funguje pečlivá práce místních dealerů, kteří jsou v přímém kontaktu s firmami. A nejde o společnosti, které si objednají sto aut najednou. Takových je v Česku velice málo. Spíš jsou to firmy, které mají pět aut a každé jiné, a tam je šance na zlepšení. Během letošního roku by se to mělo podařit zase o něco posunout.
Udělal jsem chybu, pojďme to napravit
Toyota je líheň talentů. Když konkurence hledá kvalitního manažera, sáhne k vám. Neštve vás to?
Určitě ne. A podle mě se to mění v čase. Do roku 2006 jsem byl u Fordu a můžu říct, že talenty jsou všude. Ale je pravda, že v poslední době jsme se stali terčem lovců hlav. Důvod je jasný, skok v prodejích máme obrovský. Takže pro mě je to svým způsobem kompliment. Nicméně konkurence to nemá snadné, u nás je minimální fluktuace. Lidi vědí, proč u nás pracují a jakou to má hodnotu.
Jak je možné, že Toyota vychovává tak úspěšně lidi?
Těžko se to specifikuje. Jako když se někdo ptá, proč jsme byli šestnáctí a teď jsme čtvrtí. Jde o různorodý proces, který má nastavené velké množství linií, které jsou vzájemně provázané a musí běžet stejnou rychlostí. Aby jedna druhou nezdržovala. A lidé, kteří prošli Toyotou, poznali, jak ta značka funguje, jaké má hodnoty. Zní to jako obrovské klišé, ale tady to opravdu platí. Vzájemná spolupráce, respekt, společné rozhodování... Chceme, aby si lidi tento způsob práce zažili, a díky tomu rostou.
Teď hovoříme o situaci v Česku, nebo o Toyotě globálně?
Naši lidé jsou často v kontaktu s lidmi mimo Česko, mimo Evropu a z vlastní zkušenosti můžu říct, že až v té chvíli vnímáte sílu značky, která má na mnoha trzích padesát procent. V Japonsku, v Africe, v Asii, na Blízkém východě... Naši zaměstnanci mají díky tomu pocit silného zázemí.
Hraje roli i to, že Toyota má centrálu na starém kontinentu, že má mezičlánek s evropským vedením? Na rozdíl od jiných asijských značek, které dosazují i v Evropě do čela zastoupení lidi ze své mateřské země?
Do roku 2012 jsem pracoval v evropské centrále Toyoty, takže jsem to zažil na vlastní kůži. Na jednu strana je tu výhoda, na druhou stranu je to komplikovanější – kromě evropské centrály musíte rozhodnutí řešit ještě s mateřskou firmou. Ale díky tomu je Evropa ve spoustě věcí samostatná – má vlastní vývojové centrum i vlastní výrobu. Až sedmdesát procent prodaných aut v Evropě se v ní i vyrábí.
Není kladem i to, že se nemusíte každodenně prát s asijskou mentalitou?
Díky naší autonomii máme dostatečný prostor pro to, abychom plnili plány tou nejlepší možnou cestou. Současné nastavení vzniklo v době ekonomické krize kolem roku 2008, kdy byla velmi silná potřeba sebereflexe. Toyota byla před krizí na vzestupu a musela se najednou poprat s novou situací – například přestala stíhat plnit své vlastní plány. Vedení muselo zatáhnout za pomyslný špagát. To je pro Toyotu možná nejvíce typické – jakmile někdo zjistí, že je něco špatně, může zatáhnout a zastaví celou linku. Pokud něco nefunguje, řeší se to okamžitě a nežije se dva, tři roky v agonii s tím, že se ví o problému. Zároveň se nikdy neřeší osobní zodpovědnost, ale konkrétní problém.
Toyota Highlander, největší hybridní SUV této značky, se poprvé v historii začalo v roce 2021 prodávat v západní Evropě, včetně České republiky.
To mě zaujalo, že se neřeší osobní zodpovědnost.
Ano, to je nejlepší cesta. Lidé se potom nebojí přijít a říct: Udělal jsem tohle a tohle špatně, mohl by z toho být problém, pojďme to napravit. Je to pro ně osvobozující pocit a firmu posunuje vpřed.
Funguje to podobně i v jiných firmách?
Ne, máme hodně jinou filozofii než ostatní. Dáváme lidem prostor, aby byli maximálně otevření. Nejsou u nás žádné korporátní bláboly, žádné lži, nic se neschovává, všechno se okamžitě a pravdivě komunikuje.
Takže zaměstnanci nezažívají klasický korporátní stres?
Největší stres vyvíjíme sami na sebe. V Toyotě existuje obrovská dávka autonomie, ale také zodpovědnosti. Můžeme dělat věci tak, jak chceme my. Naším cílem je doručit výsledky, což je náš stres, ale způsob je na nás. Nyní jsme nabírali nové lidi a jsou občas v šoku – sice jsme součástí obrovské korporace, ale fungujeme formou lokální firmy, řekl bych až start-upu – máme neomezené možnosti. Samozřejmě v rámci naší skupiny čtyř zemí.
Existuje specifické prostředí v Toyotě i na úrovni řízení, nebo i v kanceláři, nejen ve výrobě?
Určitě. Postupy pocházejí z výrobního prostředí, ale aplikují se v celé firmě. Jsou to třeba Kaizen (důraz na neustálé zlepšování a zdokonalování – pozn. redakce), potom je třeba Muda, což znamená neplýtvat. Tedy když něco můžu udělat jinak, ušetřit čas a prostředky, tak to udělám a další. V Toyotě například neexistuje odpověď „nevím“, ale „nevím a zjistím to“. Nebo máme zásadu, že pokud můžu něco udělat, i když to není v mojí kompetenci, tak to udělám. Což určitě není v korporátech běžné.
Existuje něco, co z vašeho pohledu chybí Toyotě k dokonalosti?
Toho je hodně. Podstatou našeho systému je, že to nikdy nebude ideální, že je třeba neustále se zlepšovat. Na tom nyní v Česku pracujeme. My se sice zlepšujeme v číslech, ale musíme se začít zlepšovat i v jiných oblastech – v dealerské síti, v přístupu k zákazníkům... Vždy se najde oblast, která v negativním smyslu vyčnívá. Moc si to neuvědomujeme, ale skok ze šestnáctky na čtyřku na trhu je obrovský a je potřeba kolem toho změnit velkou část činností.
Smrtící informace
Měli by si dnes lidé kupovat nové auto? Vyplatí se to v době covidu?
Nákup auta se určitě vyplatí. Za prvé období covidu dříve nebo později skončí a zákazníci musí svou mobilitu řešit. Navíc individuální doprava je právě v období covidu tou nejbezpečnější. A bude pokračovat nárůst cen nových vozů, takže teď je ten správný čas. Lidé se budou chovat při nákupech podle toho, co se bude aktuálně dít a jaké budou jejich možnosti. Také je otázka, jak bude fungovat výroba.
A nemáte obavu, že se celý systém „zasekne“. Že covidové období firmy jako vy nenávratně poškodí? Sníží se obměna vozového parku, nebudou ojetiny, stoupne poptávka po levných autech...
Vždy existuje příležitost. Například – výrobní závody zjistily, že ve svých procesech musejí být mnohem flexibilnější. Zejména ve výběru dodavatelů a svých plánech. Nyní nastává čas obměny, automobilky zjistily, že nesmějí být závislé na jednom dodavateli. Je třeba celý systém omladit a zpružnit.
Nový model Toyoty Yaris pro rok 2021 je prodejním hitem, navíc díky hybridnímu pohonu s ekologickými parametry.
A co se týká prodejů?
Poptávka po individuální mobilitě bude větší a to je naše příležitost. Na nás nyní je, jak lidem nová auta zpřístupníme, což je otázka například financování. Přesněji vám neodpovím, vše bude záviset na tom, jak bude trh reagovat.
Budete hýbat s ceníky?
Co je vlastně „levné auto“? Auto je jedna z mála komodit, jehož cena zůstává stále stejná. Když jsme po 16 letech uváděli Toyotu Camry, našli jsme ceník z roku 1997 a Camry stála 970 tisíc. Nová stojí 950 tisíc.
Jenže právě nyní se zdá, že „nezdražování“ aut je minulostí.
V loňském roce stouply v Česku ceny aut o devět procent. Roli tam hrají zaprvé emise, což bude pokračovat, automobilky do cen vozů započítají pokuty za překročení emisních limitů, a zadruhé kurz koruny. Za nás jen říkám, že se snažíme držet vše maximálně stabilní a čitelné pro zákazníka.
Toyota je průkopníkem alternativních technologií, ale jejich slabinou, ať už hybridních nebo čistě elektrických pohonů, je, že jsou stále dražší než spalovací motory. Dá se předpokládat, v budoucnu se cena vyrovná?
Ceny se vyrovnávají už nějaký čas. Ale je to spíš zvyšováním cen klasických aut, nůžky se uzavírají. A to samozřejmě není efekt, který by byl pro zákazníka příznivý. V minulosti jsme si stanovili cíl, aby naše hybridní auta stála stejně jako diesel s automatickou převodovkou. A to se povedlo. Vidí to i zákazníci, čtyřicet procent osobních aut, která Toyota dnes v Česku prodá, jsou plně hybridní.
A co se týká čistě elektrických aut?
Tam je to složitější. Na trhu jich moc nemáme, i když samozřejmě přijdou a je jasné, že vydělávají na tom, jaké začínají být povinné emisní limity. Je trochu škoda, že se z celé emisní diskuze stal boj o splnění limitů. Namísto toho, aby se vzalo v úvahu to, co emise skutečně snižuje. Zcela se vytratila diskuze o tom, proč je to vlastně důležité a každého zajímá jen to, aby splnil své emisní limity.
Ty ale pro Toyotu nejsou problém.
Jsme trochu v jiné situaci než ostatní. Přivedli jsme první ekologická auta, když světu vládly dieselové motory. V devadesátých letech jsme přišli s kombinací benzinu a elektromotoru a dnes máme čtvrtou generaci. Když jsme si v roce 2013 stoupli před dealery a řekli jim, že za pět let nebudeme mít žádné diesely, byla to pro ně smrtící informace. Dnes se to obrátilo. I když počítáme s tím, co do roku 2025 přijde, jsme schopni limity plnit.
Čím se Toyotě podařilo vykompenzovat výpadek dieselů?
Je to hodně o vnímání souvislostí. Pro dealery byl konec dieselů rána, ale když jim vysvětlíte, jaká existuje alternativa, jak mohou lidé jezdit jinak, může to fungovat. A musíte přidat uživatelskou zkušenost. Ukázali jsme budoucnost, která funguje. A přijde další generace hybridů, plug-in hybridy, přidáme elektrická auta a někde vpředu je vidět vodík, který by mohl současnou situaci s pohony vyřešit.
Toyota letos přišla s Highlanderem, největším SUV. Tím autem chcete naštvat ostatní, nebo má skutečně prodejní potenciál?
Chceme na něj vytvořit poptávku. Sedmimístná SUV budou chybět. Úspěšně se prodává v USA i v zemích na východ od Česka. Je to evropská varianta velkého SUV s velkým výkonem a přitom nízkou spotřebou. Toyota je tak velká, že není limitovaná alokacemi. Může prodávat to, co chce zákazník.
Státní stopka vodíku
Co je potřeba udělat pro to, aby se vodíková auta stala realitou?
Dnes se nejvíc věnujeme rozšíření „vodíkové společnosti“. Týdně mám minimálně dvě diskuze s lidmi, kteří mají o vodíkovou technologii zájem. Do vlaků, do autobusů, do záložních zdrojů... Zájem je obrovský. Samotná auta, která máme, mimochodem jsou skvělá, je to naprostá technologická špička, jsou vlastně jen druhotný efekt.
U nás je však stále problém, že nemáme plničku na vodík.
Řešíme to několik let, jsme v kontaktu například s Unipetrolem a v létě to snad dopadne. Má se stavět v létě v Praze na Barrandově. A schválené jsou ještě další tři – v Litvínově, v Praze a v Brně. Celkové bohužel musím říct, že povědomí, připravenost na vodíkovou technologii, je v Česku sto let za opicema. Jiné země jsou dál, u nás je to stále spíš na bázi práce pár nadšenců. Neexistuje žádná strategie, stát v tomto směru nic nepodniká. Byť odpadního vodíku je u nás obrovské množství a mohl by nám v budoucnu hodně pomoci. Začínat budeme díky drobným zájemcům.
Toyota Mirai je první vodíkový automobil s českou cenovkou, podle výbavy vyjde na 1,7, nebo 1,8 milionu korun.
Proč jiné automobilky dál argumentují, že vodík není budoucnost a že je to slepá ulička?
Může to být i kvůli tomu, že zaspaly. Teď polovina konkurentů začíná překotně řešit elektrická auta a nemá čas ani prostor, aby přemýšleli o vodíku. My máme tohle období dávno za sebou. A ne kvůli emisím a pokutám, ale protože někdo měl vizi. Zní to hrozně velkoústně, ale musím to říct: Naše vizionářství, s kterým jsme přišli na trh v devadesátých letech a od kterého nikdo neuhnul ani o krok stranou, se nyní materializuje. Takže k té konkurenci – výzkum a vývoj se nedá vynechat a pokud něco nemám, prostě se tvářím, že to neexistuje.
Takže argumenty, že vodík je náročný na přepravu, na tankování, že auta musejí být přespříliš bytelná, jsou liché?
Každá technologie má něco, čeho se kritici mohou chytit. Reálný trh a reálná uživatelnost prokáží, kde je pravda. A nejde jen o auta, ale i o vlaky, autobusy... Podle mě budou i v Česku průkopníkem městské autobusy, které nejsou technologicky tak složité, jsou dostatečně velké a navíc mají velkou výhodu, že nepotřebují páteřní tankovací síť – autobusy se večer sejdou v depu, natankují a druh den ujedou svých 500 kilometrů. V Německu si od vodíku slibují renesanci železniční dopravy – zmizí elektrické dráty, není třeba přivádět síť, stačí položit koleje.
Naposledy jsme spolu dělali rozhovor před třemi lety a přijde mi, že od té doby se u nás vodík moc neposunul. Co je hlavním důvodem?
Důvodem je to, že se v tomto ohledu nic zásadního nestalo. U nás je to složité, jinde ve světě mají nové technologie úplně jinou dynamiku. Jsem členem meziresortní komise a proces běží už čtyři roky. Nejdřív se dal zpracovat audit, co je potřeba pro Českou republiku, aby byla vodíkovou zemí, a teď probíhají měsíc co měsíc ty samé diskuze, nikam se to moc neposouvá. Kolem stavby plničky Unipetrolu si všichni zúčastnění prošli hotovým martyriem, dvěma lety utrpení, než jsme se dostali k položení základního kamene.
A v zahraničí je to jiné?
Když jsem byl před dvěma lety na takové cestě s Mirai (vodíkový vůz Toyoty – pozn. redakce), byli jsme v německém Alstomu, kde jezdí elektrický vlak, byli jsme v Shellu a říkali nám, že při prvních diskuzích o vodíku byli tři lidi a najednou z toho bylo oddělení o čtyři sta lidech a má stejnou váhu jako rafinerie. Když v Česku začnu mluvit o vodíku, je to stále pokládáno za kuriozitu a lidé mi začnou vyprávět o hořícím Hindenburgu. Přitom, když si to trochu nastudujete, zjistíte, že ta vzducholoď shořela kvůli plachtě, dřevu a tomu, že byla slepena smolou, nikoliv kvůli vodíku. Za mě je velká škoda, že na vodíkovou technologii nejsme u nás vůbec připraveni.
V Česku snad stále neexistuje ani finální provedení strategie pro elektromobily, ne?
Co má delší horizont než čtyři roky, je u nás příliš vzdálené a nezajímavé. Není to k řešení. Plně elektrická auta mají v dalších přibližně deseti letech tvořit do patnácti procent prodejů. Ale některé automobilky, aby snížily emise, musejí mít 35 procent elektrických aut. Co si jako stát mám vybrat? Poslouchat někoho, kdo říká, že to bude deset procent, nebo počítat s tím, že to bude 35 procent? Výsledek je, že nedělám vůbec nic.
A co bude za deset let tvořit zbytek vozového parku?
Zbytek budou různé formy hybridů, benzinová auta a diesely u užitkových aut. Někde nahoře bude sedět vodík a to je vše. Na nějakou novou technologii to zatím nevypadá.
Hovoříme tady o tom, jak Toyota předpovídala budoucnost, ale kdy přesně přišlo ono přelomové rozhodnutí o tom, že se odkloní od spalovacího motoru?
První zmínky o změně strategie pocházejí z roku 1977. Vždy existovala touha, a to platí pro téměř všechny automobilky, využít kinetickou energii, která vzniká při brzdění. Ukládat ji někam. Známé jsou pokusy Volva vytvořit mechanický setrvačník, který se při brzdění roztočí a potom vrátí energii zpět.
A kdy Toyota stanovila plán rozvoje, o kterém jsme mluvili, a který ji dnes dává výhodu nad konkurencí?
To bylo někdy v osmdesátých letech.
Další automobilky nemají stanovený dlouhodobý plán vývoje?
Myslím, že každý má své strategie a teorie. Podle mě je Toyota jiná důvěrou v plán a maximálním se soustředěním na to, že tohle je správná cesta. A firma je dostatečně silná, že si takový přístup může dovolit. Toyota totiž nepatří anonymní finanční skupině, neznámým akcionářům, ale má ve vedení jednu osobu, která je navázaná na zakladatele. A to je určitě výhoda (prezident automobilky Akio Toyoda je vnukem jejího zakladatele Kiichira Toyody). Díky tomu může Toyota dělat vedle nulově emisních aut i pětilitrové osmiválce.
Martin Peleška, ředitel zastoupení značek Toyota a Lexus v České republice, s vozem Lexus RC F Track Edition.
Říká se, že pokud vede automobilku technik, tak roste a pokud ji vede ekonom, tak maximálně stagnuje. Dá se to napasovat na Toyotu?
U nás je to kombinace vizionáře, kvality výroby a výrobního procesu. Máme extrémně stabilní prostředí a schopnosti k tomu ho využít. Snažíme se využívat každé příležitosti.
A co je hlavním triumfem pana Toyody?
Možná to zní jako nějaké sektářství, ale k tomu máme opravdu daleko. On vzhlíží k lidem, kteří pro Toyotu pracují. Na poslední celosvětové konferenci bylo jeho motem: „Nemám odpovědi na všechny vaše otázky, ale mám vás.“ A to je myslím strašně důležité.
Všechny věci nemohou stát stejně
Změnilo by nějak pozici Toyoty v Česku, kdyby nezískala vlastní fabriku? Kdyby kolínskou továrnu místo ní vlastnili Francouzi?
Z hlediska prodeje v Čechách by to nebylo jiné.
A v čem vám tedy vlastnictví pomohlo, co se pro vás změnilo?
Práce se nám asi nezmění, ale změní se pocit. Schopnost prezentovat Toyotu. Je to velký krok v před i pro zaměstnance. Když říkali, že dělají v TPCA, nikdo nevěděl, o co jde. Dnes jsou to zaměstnanci Toyoty. Nám asi pomůže, že se odstraní trischofrenie, kdy se ve výrobním závodě dělala tři různá auta. Závod i výrobní proces jsou jasně identifikovatelné a díky přesunu výroby Yarisu a hybridní technologie mohly v Kolíně proběhnout investice za 180 milionů eur.
Nový Yaris, který se v Kolíně vyrábí, je pro vás v Evropě tváří Toyoty?
Určitě. Je to jeden z mála modelů, kde se protnulo marketingové vidění světa s realitou. To auto se strašně dobře prodává.
Na tak malé auto ale není nejlevnější, čehož si všimli i recenzenti.
Vadí mi míň, když kritizují cenu, než kdyby kritizovali kvalitu. Všechny věci nemohou stát stejně. Díky zpracování a vlastnostem je to auto na vrcholu v dané třídě a dobře se prodává. Takže kritika ceny mi nevadí.
